창업투자 실무의 이해-5

비즈니스 모델은 “어떻게 돈을 버는가”에 대한 답이 아니다. 가치를 만들고, 전달하고, 그중 일부를 회수하는 전체 구조다.

정의 — 두 사람의 표현

• 피터 드러커 — 고객은 누구이며, 그들에게 어떤 가치를 제공하는가
• 조안 마그레타 — 기업이 어떻게 작동하는지에 대한 이야기

마그레타의 표현이 유용하다. 이야기이므로 앞뒤가 맞아야 한다. 고객이 A인데 채널은 B를 향하고 비용 구조는 C에 맞춰져 있으면, 그 이야기는 성립하지 않는다.

비즈니스 모델 캔버스

9개 블록을 채우는 것 자체는 어렵지 않다. 실제 쓸모는 블록 간 모순을 찾는 데 있다. 예를 들어 가치 제안이 “고도로 개인화된 상담”인데 채널이 “무인 앱”이면 어긋난다. 비용 구조에 인건비가 잡히지 않았다면 더 확실한 모순이다.

대표적인 모델 패턴

패턴을 볼 때 주의할 것

성공 사례에서 패턴만 떼어와 적용하면 대개 실패한다. 그 모델이 작동한 조건이 함께 있어야 하기 때문이다.

• 플랫폼 모델은 양면을 동시에 확보할 초기 자본이나 기존 사용자 기반이 있을 때 성립한다
• 면도날 모델은 소모품 진입을 막을 수 있을 때만 유지된다
• 구독은 지속적으로 새 가치를 공급할 여력이 있어야 이탈을 막는다

수익 모델과 가치 제안은 분리해서 생각한다

같은 가치를 제공하면서도 과금 방식은 여러 가지가 가능하다. 소프트웨어 하나를 두고도 영구 라이선스, 구독, 사용량 과금, 무료+광고가 모두 선택지다. 어떤 방식이 맞는지는 고객의 지불 방식과 우리 비용 구조에 따라 달라진다.

내 해석

캔버스를 보면서 설비 견적 구조가 떠올랐다. 장비 본체를 싸게 넣고 소모품과 유지보수로 회수하는 방식은 면도날 모델과 같다. 실제로 이 구조를 쓰는 설비 업체가 있고, 반대로 본체 마진을 확보하고 이후 관여를 최소화하는 업체도 있다.

흥미로운 건 같은 장비를 팔면서도 수익 모델이 다르면 설계가 달라진다는 점이다. 소모품으로 회수할 생각이면 소모품 교체 주기와 호환성이 설계 인자가 된다. 본체에서 끝낼 생각이면 내구성을 극단까지 올리는 편이 유리하다. 비즈니스 모델이 기구 사양에까지 내려온다는 걸 이번에 정리하면서 명확히 봤다.

다만 캔버스 자체는 현재 상태를 정리하는 도구이지 새 모델을 만들어주지는 않는다는 한계도 느꼈다.

요약

강의 내용과 비즈니스 모델 일반 이론을 정리한 것이며, 원문 인용이 아닙니다.